KPI

百科名片

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。

KPI 績效管理

1.Key Performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

·R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。

·T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

KPI指標(biāo)體系建立流程

概念

KPI指標(biāo)，全稱Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸 出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

常見的三種KPI指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：

一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;

二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等;

三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。

KPI指標(biāo)選擇

關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同

上山型崗位　上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。

上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。

平路型崗位

平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。

平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。

下山型崗位

下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。

研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。

下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

具體操作流程

確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：

(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

(二)分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

(三)分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

(四)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者 80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

要點(diǎn)

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則

1. 成本業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期( 19 世紀(jì)初- 20 世紀(jì)初)

· 簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段

· 較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段

· 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段

2. 財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期(約 20 世紀(jì)初- 20 世紀(jì) 90 年代)

· 以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段

· 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段

· 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段

3. 企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期( 20 世紀(jì) 90 年代)

· 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的

· 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)

· 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

· 綜合平衡計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。

三類常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)

選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國企業(yè)的普遍特點(diǎn)是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰;在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類：

發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點(diǎn)。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程;因此，發(fā)展性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對(duì)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時(shí)的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。

改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

中國的很多企業(yè)，在運(yùn)營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時(shí)抬升，會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對(duì)自身短板，階段性地重點(diǎn)加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時(shí)，可以從指標(biāo)的波動(dòng)性程度切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動(dòng)性大、差距也大的指標(biāo)。

監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營起不到重要的推動(dòng)作用;若發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營。從本質(zhì)上說，這類指標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。

優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.提出了客戶價(jià)值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致

策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

缺點(diǎn)

1.KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。

2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

KPI體系基本特征

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。

(2)可控與可管理性。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

(3)價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。

KPI考核的“數(shù)字陷阱”

與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運(yùn)動(dòng)“算”出公平、公正，那是不切實(shí)際的，相反操作不當(dāng)還會(huì)逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。

其一，勞民傷財(cái)，考核淪為填表游戲。

為實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些管理者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。

單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計(jì)者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運(yùn)行效果來看，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實(shí)是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對(duì)工作質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)實(shí)在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。

其二，分分必爭，企業(yè)價(jià)值觀淪陷。

KPI考核蘊(yùn)含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時(shí)，KPI考核的成功實(shí)施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?

在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為一分之差而與管理者爭個(gè)面紅耳赤。長此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。

其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。

在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣力，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠討得高分。

作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和認(rèn)可，看著與個(gè)人貢獻(xiàn)不對(duì)等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。

KPI考核突破的關(guān)鍵點(diǎn)

第一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)公司對(duì)部門考核的工作要求，首先要求本部門先對(duì)KPI考核進(jìn)行自評(píng)，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。

第二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個(gè)組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實(shí)施單位。

第三、將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個(gè)人的工作改善與業(yè)績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會(huì)議，通報(bào)各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。

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